« Sauve qui peut… mais surtout pas de panique ! » ou l’art délicat d’accompagner ses équipes en temps de crise sanitaire

Face à une crise sanitaire comme celle du Coronavirus, les entreprises et leurs salariés font face à de nombreux dilemmes : interdire les grands rassemblements, mais laisser ouverts les transports en commun, limiter ses déplacements, mais continuer de travailler, ne plus se serrer la main, utiliser les mêmes poignées de porte que des dizaines de collaborateurs, mais surtout ne pas paniquer.

C’est normal, les composantes mêmes d’une crise sont là : les paradoxes sont omniprésents.

Alors, comment faire pour accompagner vos équipes en cas de crise sanitaire ? Quelle posture adopter quand on est manager ? Entre traitement objectif, rationnel, mais froid de la situation, et actions conservatoires urgentes pouvant renforcer un état de stress, accompagner ses équipes en temps de crise sanitaire est un art délicat.

RÉPONDRE AUX INQUIÉTUDES EN TEMPS DE CRISE SANITAIRE

 « Mais pourquoi tu t’inquiètes ? Ce n’est qu’une grippe »

Parmi les mesures à mettre en place lors d’une épidémie et conformément au Code du travail, l’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 du Code du travail)

L’entreprise peut envisager plusieurs actions, qui constituent une partie du Plan de Continuité d’Activité (PCA) de l’entreprise. Par exemple, ces mesures peuvent être du maintien à domicile de toute personne revenant d’une zone épidémique, de la mise en place du télétravail, la limitation des regroupements de salariés, etc.

Cependant, mettre en œuvre un véritable plan d’actions ne suffit pourtant pas toujours à rassurer. Malgré la mobilisation, des inquiétudes peuvent demeurer :

• Certains salariés peuvent s’interroger quant à l’impact de l’épidémie sur leur avenir professionnel, la pérennité de leur poste ou une baisse d’activité (baisse de production en lien avec des ruptures de chaînes d’approvisionnement, ralentissement économique, défaut de paiement des clients et mise en danger de la pérennité de l’entreprise)
• Des inquiétudes aussi quant à la possibilité d’être contaminé au sein de l’entreprise et/ou des salariés dont l’entourage est touché, etc.

Avant que ces questionnements anxiogènes ne viennent impacter durablement la performance des collaborateurs, échanger avec un psychologue du travail peut être l’une des premières mesures à mettre en place dans la gestion de la crise.

L’accompagnement avec le psychologue en cas de crise sanitaire peut être réalisé en individuel auprès de collaborateurs ou en groupe auprès d’une équipe. Il peut également être effectué à distance. Il est réalisé sur la base d’une neutralité bienveillante, d’une écoute active favorisant un sentiment de reconnaissance des problématiques rencontrées et l’identification de leviers d’actions.

Par ailleurs, accompagner les collaborateurs dans la gestion de leurs inquiétudes permet de réduire le stress au travail ainsi que les impacts des risques psychosociaux (bore out, dépression, stress aigu, burn out, etc.). L’accompagnement peut également être l’occasion de proposer des actions complémentaires permettant d’agir le plus en amont possible afin de diminuer à terme les risques professionnels et proposer des actions correctives à l’employeur.

MYSOPHOBIQUE, HYPOCONDRIAQUE, NOSOPHOBIQUE

« Déjà qu’en temps normal, je ne tiens pas la barre du métro »

De plus, les périodes de crise sanitaires sont aussi particulièrement inquiétantes pour des personnes déjà en difficultés avec certaines phobies, dont les plus connues sont :

• La mysophobie, qui correspond à la peur de toute contamination ;
• La nosophobie à celle de tomber malade ;
• L’hypocondrie à une anxiété globale pour sa santé.

Les inquiétudes et la peur peuvent être générées par la maladie et plus largement par la crainte de la perte (perte d’emploi, perte d’un proche…). Ces peurs tendent à engendrer des phénomènes d’irrationalité, notamment lorsque la norme est bousculée et que les personnes perdent leurs repères.

Dans ce cas, les capacités de raisonnements ne répondent donc pas toujours aux attentes d’une argumentation purement logique. Ceci est en lien avec des biais cognitifs tels que :

• la surgénéralisation : tirer une conclusion générale sur la base d’un seul ou de quelques incidents
• le biais de disponibilité : une seule information, un seul exemple accessible

De plus, il n’existe pas scientifiquement de lien direct entre stress et irrationalité. Toutefois le stress a tendance à exacerber les biais cognitifs. Dans ce cas, le cortex préfrontal est alors court-circuité par les hormones du stress et ne nous laisse plus accéder à notre raison : notre rationalité.

En temps de crise et particulièrement guidé par le rapport subjectif que les individus peuvent entretenir à la maladie ou même à la mort, l’irrationalité tend à augmenter des comportements inadaptés en entreprises pouvant générer une forme de contagion dans la paranoïa.

ENVISAGER AUSSI LE PIRE, C’EST ÊTRE PRÊT À SOUTENIR LES SALARIÉS SI NÉCESSAIRE

« Nous avons une mauvaise nouvelle à vous annoncer »

L’un de vos collaborateurs peut être touché gravement par la maladie, les équipes sont effondrées et n’arrivent plus à faire face. La poursuite des activités à court ou moyen terme est compromise.

L’accompagnement psychologique de vos équipes en cas de crise sanitaire devient alors une mesure nécessaire. Il aidera à réduire les impacts psychologiques de l’événement. Le soutien psychologique proposé permettra de prendre en compte le vécu douloureux de l’événement et de détecter les éventuelles prises en charge complémentaires à réaliser

APRÈS LA CRISE, SE PRÉPARER AUSSI À FAIRE MIEUX LA PROCHAINE FOIS

« Le passé, c’est le passé ! Maintenant, on va de l’avant »

La crise est passée, vous constatez les principaux impacts négatifs : désorganisation, repli/isolement, arrêts maladie. Les événements impactants font partie du quotidien : 30% de la population française sera un jour confrontée à un événement traumatique.

Afin de limiter les effets de surprise et de désorganisation si typique d’un début de crise, il semble indispensable de faire de la gestion de crise un axe de management pour l’entreprise : préparer les plans d’urgence, plans de continuité d’activité et plans de reprise d’activité.

Aussi, l’improvisation et le bon sens ne peuvent être suffisants dans ces circonstances. La capacité d’une organisation à réagir et garder le contrôle en cas de crise est intimement liée au niveau de préparation, de cohésion et de soutien des équipes. Se préparer « en temps de paix » passe inévitablement par la prise en compte des dimensions humaines, au travers d’une démarche intégrée de la prévention permettant d’accompagner vos équipes en cas de crise sanitaire.

Votre organisation est-elle aujourd’hui en mesure de :

• Anticiper les conséquences potentielles au travers d’étude des impacts humains des événements impactants ?
• Se préparer au travers de simulations et de mises en situation ?
• Apporter un soutien stratégique, opérationnel et humain aux dirigeants et encadrants en situation de pilotage des événements impactants ?
• Proposer des dispositifs de soutien rapides et efficaces pour les collaborateurs pendant et après la crise ?
• Communiquer sur la prise en compte de cette situation et les actions engagées ?
• Tenir compte des entreprises sous-traitantes ou hébergées sur vos sites ?

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